誤區(qū)一：在項目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方就需求方面的基本輪廓達成一致即可，具體細節(jié)以后再填充。這種誤區(qū)產(chǎn)生的主要原因是雙方當事者認為無論項目開始時的需求工作做得有多么細致， 以后對需求的變更是必然存在的。其實，這是一種非常危險的思想。實際上有很多軟件項目更終失敗的更主要的原因就是需求階段對問題的描述不夠細致，導致后來項目預算超支或者項目進度達不到要求。個人認為正確的做法是：在項目需求分析階段，雙方需要盡可能全方面地、細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。并且，在需求分析結束以后，雙方還要建立有效的溝通機制，就需求變動問題能夠盡早地進行協(xié)調。

誤區(qū)二：在公司人力資源緊張而引發(fā)開發(fā)進度滯后的情況下，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團隊中，通過增加人力資源來趕上進度。筆者認為在“軟件工廠式”項目管理時代，開發(fā)方應根據(jù)公司目前的軟件項目管理水平慎重考慮此類做法。如果新加入的“應急式”程序員對公司目前開展的軟件開發(fā)項目有一定的行業(yè)了解，并且能夠很快適應開發(fā)方的項目管理方式、軟件開發(fā)風格、團隊協(xié)作氛圍，那么此類“新人”的加入對項目發(fā)展是有益的。否則，可能會出現(xiàn)“幫倒忙”的不良現(xiàn)象。因為有的程序員盡管其個人能力很強，但是為了使其與項目團隊一起協(xié)同工作，不得不分出人手對其進行與項目相關的技術及業(yè)務培訓，更要花大氣力去引導其融入開發(fā)團隊。這可能需要花費開發(fā)團隊許多時間和精力，甚至會造成項目進度變得更慢?？傊?，開發(fā)團隊應該根據(jù)項目開發(fā)的實際情況因地制宜地去考慮“外包”、“外協(xié)”以及“應急式”人員加入的相關事宜。

誤區(qū)三：只有項目經(jīng)理以及部門主管才會關心項目整體進度，程序員只關心自己的開發(fā)進度。這種誤區(qū)其實是一種“官僚思想”。實際上程序員作為項目團隊中的一員，他不僅僅是在打一份工，更重要的是在參與一件“作品”的創(chuàng)作。項目經(jīng)理不應該漠視程序員對“成就感”的追求，應該向每一個項目團隊的參與者詳細描述更終“作品”美妙與動人之處，并且在向更終目標奮進的道路上設立一系列的項目里程碑。每當項目整體推進到某個里程碑時，項目經(jīng)理應該第一時間將消息傳遞到每個組員那。這不僅僅可以讓所有的項目成員享受到階段勝利的喜悅，還可以激發(fā)大家更大的工作熱情，提高工作效率。只有這樣才能夠讓大家在體味工作辛苦的同時，更能夠享受到創(chuàng)作的樂趣。

誤區(qū)四：軟件項目管理只是相關技術部門的事情，與公司其他部門無關。這種誤區(qū)其實是公司管理理念落后的表現(xiàn)。在市場競爭日益激烈的今天，軟件項目的規(guī)模越發(fā)強大，復雜度更高而且時間也要求得更為緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，則需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個部門協(xié)同作戰(zhàn)。例如需要財務部門協(xié)助進行項目預算、項目成本控制等工作;需要項目管理專家協(xié)助進行各種風險評估，提供技術指導;需要后勤部門提供各種保障等。只有在公司全員參與，部門通力合作的基礎上，才能將軟件開發(fā)項目順利進行到底。